O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Jennifer González e José Pedro Ferreira
Actualmente, com a intensa competição nos mais diversos mercados, os líderes empresariais interrogam-se sobre qual a melhor maneira de atingirem o sucesso das suas organizações. Quais as responsabilidades que lhes estão associadas, de modo a que a organização atinja a prosperidade e continuidade? Qual a estratégia a adoptar?
Neste ensaio vamos abordar o que é a estratégia e como é adoptada pelas empresas multinacionais. Começamos este ensaio, afirmando que a estratégia passa pela criação de uma posição exclusiva e valiosa para os produtos e/ou serviços da empresa em determinado mercado. Para isso, a gestão de determinada organização deverá ponderar e analisar diversos factores (internos e externos à mesma) de modo a implementar a melhor estratégia para atingir os objectivos colectivos e, então assumir uma posição que lhe permita operar do melhor modo dentro do mercado em que está inserida. A adopção de determinada estratégia pela organização, passa obrigatoriamente pelo ciclo da gestão, compreendido por quatro fases, Planeamento (definição e formulação de objectivos de M/L prazo, bem como o modo de os alcançar), Liderança (capacidade de influenciar comportamentos para que os objectivos da organização sejam atingidos), Organização (gestão das estruturas da organização) e, Controlo (verificação e comparação entre aquilo que está a ser feito e o que estava planeado). Devo frisar que todas estas fases do ciclo de gestão estão interligadas e é impossível executar uma sem as restantes.
A competição feroz nos diferentes mercados que nos rodeiam, fazem com que as organizações desenhem estratégias baseadas no entendimento de novas posições para manter clientes já existentes e cativar outros, dentro do mercado onde opera. No entanto, para implementar essa estratégia com sucesso, entre outras coisas, é necessário que haja uma interacção eficaz entre as diversas áreas e consequentes actividades da empresa. Num ambiente de constante mutação, como é o caso de factores sócio-económicos e tecnológicos, surgem novas posições do mercado.
A evolução da sociedade, por seu lado, traz novos grupos de consumidores e novas oportunidades de compra e venda, o que por si irá alterar os canais de distribuição, novas tecnologias são introduzidas, bem como, novos equipamentos e novos sistemas de informação. Sendo assim, muito do sucesso de várias organizações é baseado na constante preocupação em acompanhar e, até “visionar” quais alterações o futuro irá trazer consigo, de modo a que estejam presentes hoje.
Falando mais especificamente das empresas multinacionais, quando referimos qual a estratégia a adoptar por estas, temos obrigatoriamente de falar em cultura. O tipo de estratégia adoptado por este tipo de organizações é sempre baseado nas diferenças culturais existentes quer interna, quer externamente à organização. Cultura Organizacional, pode ser definida por um conjunto de suposições, crenças, valores e normas que são partilhadas e aceites por todos os membros que pertencem a uma organização.
A estratégia de um tipo de organizações como esta, faz com que se desenvolvam “dois tipos” de estratégias que estão interligadas de certo modo. Assim, temos a estratégia geral da organização, que passa por objectivos colectivos que são partilhados por todas as empresas da mesma organização espalhadas pelo mundo, mas ao mesmo tempo, e dependendo da cultura em que está inserida, a empresa terá de delinear uma estratégia que lhe permita alcançar os objectivos propostos a nível global, mas também a nível local. Isto é, o sucesso da estratégia global irá passar pelo sucesso (em primeira mão) das estratégias implementadas a nível local.
Analisando o caso específico da empresa Whirlpool (líder mundial em electrodomésticos para o lar) aquando do seu processo de globalização (iniciado em 1989 através de uma Joint-venture com o grupo holandês N.V. Philips), podemos verificar que o seu sucesso se deveu, entre outras causas, a uma pesquisa exaustiva de mercado incidindo sobre qual o comportamento dos consumidores europeus em relação às prioridades na aquisição de um electrodoméstico (também fornecidos pela Whirlpool). Este estudo concluiu que o mercado europeu, apesar de atractivo, era fértil em culturas diversas e, o processo de globalização teria de ser levado a cabo tendo em consideração as diferenças culturais aí existentes. Assim, para o sucesso do processo de globalização na Europa, a Whirlpool teve de delinear estratégias baseadas nas diferentes culturas em que estava inserida (estratégia local) de modo a atingir os objectivos propostos a nível global (estratégia global). Devemos também ter em conta, que esta organização se preocupou em implementar o resource-based-view (entender os recursos que possui a org., o que fazer com eles, e que recursos atingir) bem como a Dynamic capabilities view of the firm (aborda a questão do conhecimento, aprendizagem a nível organizacional, a capacidade dinâmica da org., e a capacidade dinâmica dos seus recursos).
Quando abordamos este tema, verificamos que na maioria das empresas multinacionais, para alcançar o sucesso, todas elas adoptaram uma estratégia semelhante à utilizada pela Whirlpool. No entanto, não devemos esquecer que cada empresa tem a sua própria realidade e, que não se pode generalizar este tipo de casos.
Como já referi mais atrás, no mundo em constante mutação, a escolha e implementação de estratégias perfeitas é importante, mas é também quase uma utopia, no entanto, com a ajuda das ferramentas existentes para a escolha e implementação de uma estratégia, bem como a experiência de quem toma as decisões podemos tomar boas decisões estratégicas. O importante é não ficar parado à espera que “o dia em que tudo vai mudar” chegue, pois está tudo em constante mudança e, se há coisa que não podemos fazer é estar parados. Como diria o General George S. Patton, “I would rather go into battle with a good plan today than a perfect plan tomorrow!”.
Bibliografia
HABERBERG, Adrian e RIEPLE, Alison (2001), The Strategic Management of Organisations, Financial Times/ Prentice Hall, Harlow.
JOHANSSON, Johny K. (2003), Global Marketing (foreign entry, local marketing, and global management), 3/e, McGraw-Hill.
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan e WHITTINGTON, Richard (2005), Exploring Corporate Strategy, 7/e, Financial Times/ Prentice-Hall, Harlow.
http://www3.interscience.wiley.com:8100/legacy/college/schermerhorn/047120367X/ppt/ch11.ppt
https://www.mckinseyquarterly.com/register.aspx?ArtID=1221
http://pacific.commerce.ubc.ca/keith/book/
HABERBERG, Adrian e RIEPLE, Alison (2001), The Strategic Management of Organisations, Financial Times/ Prentice Hall, Harlow.
JOHANSSON, Johny K. (2003), Global Marketing (foreign entry, local marketing, and global management), 3/e, McGraw-Hill.
JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan e WHITTINGTON, Richard (2005), Exploring Corporate Strategy, 7/e, Financial Times/ Prentice-Hall, Harlow.
http://www3.interscience.wiley.com:8100/legacy/college/schermerhorn/047120367X/ppt/ch11.ppt
https://www.mckinseyquarterly.com/register.aspx?ArtID=1221
http://pacific.commerce.ubc.ca/keith/book/
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
