Ensaio
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Filipe Magalhães e Rui Moreira
1. Enquadramento teórico
1.1 Origem e conceito de estratégia
O termo estratégia começou a ser relacionado com complexas tomadas de decisão milita-res, que acabavam por definir o resultado de uma guerra. De acordo com De Wit e Meyer (1994) o conceito de estratégia começou a ser enfatizado quando Kleisthenes reorganizou Atenas em 10 partes tendo cada parte um estratego, e todos juntos formavam o conselho de guerra de Atenas. Consequentemente questões de coordenação e sinergias entre as uni-dades de batalha tornaram-se imperativas para o sucesso de um comandante, sendo então consideradas como parte integrante do termo estratégia.
Passando das batalhas para a esfera organizacional, Harrison (2003, p.4) faz uma interessante comparação ao sugerir: “business is a battle, competitors are the enemy, and government makes and reinforce the rules”. Neste contexto a termo estratégia pode ser visto como “the direction and scope of an organisation over the long term: which achieves advantages for the organisation trough its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholders expectations” (Johnson e Scholes, 1997 p.10).
Estratégia tem características de longo prazo, requer pensamentos sobre o futuro, preocu-pa-se com a configuração dos recursos organizacionais com o ambiente envolvente em mudança, e vai de encontro às necessidades de mercado assim como às expectativas dos stakeholders. Mais ainda este conceito inclui uma acção efectiva (“which achieves…”) para a concretização da própria estratégia.
Está inerente que é um processo de aprendizagem colectivo pois enquadrar recursos orga-nizacionais com o ambiente em mudança é uma tarefa que vai além de elaborar objectivos e orçamentos, exige a geração de ideias; e este é um dos aspectos que Mintzberg (1995) foca no diferenciamento entre estratégia e planeamento, conceitos que se confundem.
Sucintamente Mintzberg (1995, p.13) esclarece que planeamento “se deveria chamar programa-ção estratégica, concentra-se na acção que consiste em fazer funcionar a estratégia”ao passo que estraté-gia “significa reflectir de forma profunda sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empre-sa.” A visão do futuro (intrínseco no conceito de estratégia) vai além de meros dados quan-titativos (planeamento) e valoriza-se quando resulta de um processo colectivo para a gera-ção de ideias (estratégia).
Estratégia pode ter outros sentidos como por exemplo ser vista como um padrão de ac-ções, planeadas ou não, que são consistentes e que produzem consequências (Courtney 2002). Mais ainda a estratégica pode ser indicadora da posição da empresa, pois espelha o nicho de mercado que procura ocupar e qual é o seu enquadramento no ambiente envol-vente. Pode-se mesmo considerar que a estratégia está para a organização como a persona-lidade para o indivíduo. É importante salientar que estes sentidos de estratégia não são in-compatíveis entre si mas sim complementares.
Em Maio de 1977 numa conferência na Universidade de Pittsburgh nasceu um novo campo de estudo conhecido por gestão estratégica, derivado da crescente competitividade que obrigou a uma melhor performance ao nível da gestão. Gestão estratégica é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sen-tido de mover a organização naquela direcção, e implementa essas estratégias, com o objec-tivo final de satisfazer os seus stakeholders (Harrison, 2003). Ao conceito de gestão estraté-gica está implícito que é todo o processo de inovação, análise estratégica, formulação e im-plementação da estratégia (Courtney, 2002).
Importa dizer que o planeamento estratégico deve ser entendido como a organização dos elementos formais de um plano estratégico que é elaborado pela gestão estratégica (Harrison, 2003).
2. Estratégia nas organizações de voluntariado e ca-rácter não lucrativo
Drucker (1990) sugere um tipo de estrutura para a estratégia. Primeiro é necessário que o objectivo esteja bem definido e se enquadre na missão e ambiente da organização, depois pensa-se em resultados específicos para cada área as quais devem conter um plano de ma-rketing, que para ser concretizado carece de recursos humanos e financeiros. A comunica-ção e logística são fundamentais para os colaboradores perceberem o que têm de fazer, que resultados a atingir e com que ferramentas e recursos o vão conseguir. É importante ter a noção de quando é a altura certa para ver os resultados e saber interpreta-los.
Esta estrutura poderia se aplicar a qualquer tipo de organização. A maneira como é desen-volvida é que depende do tipo de organização.
Num estudo de Stone, Bigelow e Crittenden (1999) sobre a gestão estratégica no sector não lucrativo, reproduzido em Courtney (2002), concluiu-se das poucas organizações que adop-taram planeamento estratégico formal tinham como determinantes da estratégia o tamanho organizacional, as características dos gestores internos, e a missão; os resultados do plane-amento formal são a mudança na missão, estrutura e nos papéis dos gestores; e a relação entre o planeamento formal e a performance não é clara mas aparentemente está associada ao crescimento da organização.
Para a implementação da estratégia os factores mais importantes são o comportamento do líder, a estrutura de autoridade, os valores e a interacção interna. Johnson e Scholes (1997) reforçam a ideia dizendo que neste sector os valores e a ideologia subjacentes são o centro da estratégia.
Um exemplo de estratégia de sucesso neste sector é a instituição The Nature Conservancy. O seu objectivo claro é preservar a diversidade ecologia, fauna e flora. Os gestores criaram três estratégias, uma para encontrar os locais que precisam de ser protegidos, outra para angariar fundos e outra para a sua gestão. Construíram organizações junto do seu mercado (pessoas de onde provêm os seus fundos) e estabeleceram o objectivo de proteger anual-mente quinze dos mais importantes meios ambientais circundantes (Drucker, 1990)
Referências
Courtney, R. (2002). Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations. London: Routledge.
De Wit, B., & Meyer, R. (1994). Strategy: Process, Content, Context. An International Perspective. Minneapolis/St. Paul: West Publishing Company.
Drucker, F. P. (1990). Managing the non-profit organization. USA: Harper Collins Publishers
Harrison, J. S. (2003). Strategic Management of Resources and Relationships. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Johnson, G., & Scholes, K. (1997). Exploring Corporate Strategy (4º ed.). Hertfordshire: Pren-tice Hall Europe
Mintzberg, H. (1995), Ascensão e Queda do Planeamento, Executive Digest (Outobro), p. 13
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Filipe Magalhães e Rui Moreira
1. Enquadramento teórico
1.1 Origem e conceito de estratégia
O termo estratégia começou a ser relacionado com complexas tomadas de decisão milita-res, que acabavam por definir o resultado de uma guerra. De acordo com De Wit e Meyer (1994) o conceito de estratégia começou a ser enfatizado quando Kleisthenes reorganizou Atenas em 10 partes tendo cada parte um estratego, e todos juntos formavam o conselho de guerra de Atenas. Consequentemente questões de coordenação e sinergias entre as uni-dades de batalha tornaram-se imperativas para o sucesso de um comandante, sendo então consideradas como parte integrante do termo estratégia.
Passando das batalhas para a esfera organizacional, Harrison (2003, p.4) faz uma interessante comparação ao sugerir: “business is a battle, competitors are the enemy, and government makes and reinforce the rules”. Neste contexto a termo estratégia pode ser visto como “the direction and scope of an organisation over the long term: which achieves advantages for the organisation trough its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholders expectations” (Johnson e Scholes, 1997 p.10).
Estratégia tem características de longo prazo, requer pensamentos sobre o futuro, preocu-pa-se com a configuração dos recursos organizacionais com o ambiente envolvente em mudança, e vai de encontro às necessidades de mercado assim como às expectativas dos stakeholders. Mais ainda este conceito inclui uma acção efectiva (“which achieves…”) para a concretização da própria estratégia.
Está inerente que é um processo de aprendizagem colectivo pois enquadrar recursos orga-nizacionais com o ambiente em mudança é uma tarefa que vai além de elaborar objectivos e orçamentos, exige a geração de ideias; e este é um dos aspectos que Mintzberg (1995) foca no diferenciamento entre estratégia e planeamento, conceitos que se confundem.
Sucintamente Mintzberg (1995, p.13) esclarece que planeamento “se deveria chamar programa-ção estratégica, concentra-se na acção que consiste em fazer funcionar a estratégia”ao passo que estraté-gia “significa reflectir de forma profunda sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empre-sa.” A visão do futuro (intrínseco no conceito de estratégia) vai além de meros dados quan-titativos (planeamento) e valoriza-se quando resulta de um processo colectivo para a gera-ção de ideias (estratégia).
Estratégia pode ter outros sentidos como por exemplo ser vista como um padrão de ac-ções, planeadas ou não, que são consistentes e que produzem consequências (Courtney 2002). Mais ainda a estratégica pode ser indicadora da posição da empresa, pois espelha o nicho de mercado que procura ocupar e qual é o seu enquadramento no ambiente envol-vente. Pode-se mesmo considerar que a estratégia está para a organização como a persona-lidade para o indivíduo. É importante salientar que estes sentidos de estratégia não são in-compatíveis entre si mas sim complementares.
Em Maio de 1977 numa conferência na Universidade de Pittsburgh nasceu um novo campo de estudo conhecido por gestão estratégica, derivado da crescente competitividade que obrigou a uma melhor performance ao nível da gestão. Gestão estratégica é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sen-tido de mover a organização naquela direcção, e implementa essas estratégias, com o objec-tivo final de satisfazer os seus stakeholders (Harrison, 2003). Ao conceito de gestão estraté-gica está implícito que é todo o processo de inovação, análise estratégica, formulação e im-plementação da estratégia (Courtney, 2002).
Importa dizer que o planeamento estratégico deve ser entendido como a organização dos elementos formais de um plano estratégico que é elaborado pela gestão estratégica (Harrison, 2003).
2. Estratégia nas organizações de voluntariado e ca-rácter não lucrativo
Drucker (1990) sugere um tipo de estrutura para a estratégia. Primeiro é necessário que o objectivo esteja bem definido e se enquadre na missão e ambiente da organização, depois pensa-se em resultados específicos para cada área as quais devem conter um plano de ma-rketing, que para ser concretizado carece de recursos humanos e financeiros. A comunica-ção e logística são fundamentais para os colaboradores perceberem o que têm de fazer, que resultados a atingir e com que ferramentas e recursos o vão conseguir. É importante ter a noção de quando é a altura certa para ver os resultados e saber interpreta-los.
Esta estrutura poderia se aplicar a qualquer tipo de organização. A maneira como é desen-volvida é que depende do tipo de organização.
Num estudo de Stone, Bigelow e Crittenden (1999) sobre a gestão estratégica no sector não lucrativo, reproduzido em Courtney (2002), concluiu-se das poucas organizações que adop-taram planeamento estratégico formal tinham como determinantes da estratégia o tamanho organizacional, as características dos gestores internos, e a missão; os resultados do plane-amento formal são a mudança na missão, estrutura e nos papéis dos gestores; e a relação entre o planeamento formal e a performance não é clara mas aparentemente está associada ao crescimento da organização.
Para a implementação da estratégia os factores mais importantes são o comportamento do líder, a estrutura de autoridade, os valores e a interacção interna. Johnson e Scholes (1997) reforçam a ideia dizendo que neste sector os valores e a ideologia subjacentes são o centro da estratégia.
Um exemplo de estratégia de sucesso neste sector é a instituição The Nature Conservancy. O seu objectivo claro é preservar a diversidade ecologia, fauna e flora. Os gestores criaram três estratégias, uma para encontrar os locais que precisam de ser protegidos, outra para angariar fundos e outra para a sua gestão. Construíram organizações junto do seu mercado (pessoas de onde provêm os seus fundos) e estabeleceram o objectivo de proteger anual-mente quinze dos mais importantes meios ambientais circundantes (Drucker, 1990)
Referências
Courtney, R. (2002). Strategic Management for Voluntary Nonprofit Organizations. London: Routledge.
De Wit, B., & Meyer, R. (1994). Strategy: Process, Content, Context. An International Perspective. Minneapolis/St. Paul: West Publishing Company.
Drucker, F. P. (1990). Managing the non-profit organization. USA: Harper Collins Publishers
Harrison, J. S. (2003). Strategic Management of Resources and Relationships. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Johnson, G., & Scholes, K. (1997). Exploring Corporate Strategy (4º ed.). Hertfordshire: Pren-tice Hall Europe
Mintzberg, H. (1995), Ascensão e Queda do Planeamento, Executive Digest (Outobro), p. 13
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
