Ensaio
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Jorge Rodrigues e Alexandre Organista
1. Conceito e origem de estratégia
A estratégia é, nos nossos dias, absolutamente crucial para o sucesso das empresas. O seu conceito remonta às guerras antigas e às decisões militares que lhe estão associadas, alas-rando-se rapidamente ás organizações.
Primeiramente, importa distinguir planeamento de estratégia. Enquanto o primeiro se refere, em suma, á análise, o segundo privilegia a síntese. Porém, a estratégia pode resultar de um processo de planeamento: a visão futurista depende da análise de dados.
A estratégia tem como objectivo fazer face a acontecimentos inesperados como inovações tecnológicas ou novas regulamentações. Segundo Mintzberg (1995, p.13) esta deve “reflectir sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empresa” , enquanto “o planeamento, que deveria chamar-se programação estratégica, concentra-se na acção que consiste em fazer funcionar a estratégia”.
Deste modo, estratégia é o cerne de qualquer plano, a chave para responder a todas as per-guntas que digam respeito aos rumos de uma empresa ou negócio (Mary J. Parson e Matthew J. Culligan, 1994, p.45). No seguimento desta definição, a estratégia pode ser entendida como sendo definida pelos seus objectivos de longo prazo e pelos meios gerais como pretende atingi-los (John Grieve Smith, 1985 p.13).
Por outro lado, variados autores têm alargado o âmbito do que consideram estratégia de modo a atingir todos os aspectos da relação entre a firma e o seu ambiente e não apenas o conjunto produto/mercado. Por exemplo, Hofer e Schendel definem-na como “ as características básicas da correlação alcançada por um empreendimento com o seu ambiente” (John Grieve Smith, 1985 p.21).
Finalmente, na nossa opinião, a definição mais abrangente pertence a Andrews: “A estratégia da empresa no seu todo é o padrão de decisões que determina e revela os seus objectivos, finalidades ou balizas, produz as principais políticas e planos para os alcançar e define o âmbito de actividades a que a firma se deve dedicar, o tipo de organização económica e humana que é, ou pretende ser, e a natureza da contribuição económica e não económica que se propõe dar aos seus accionistas, empregados, clientes e comunidades” (John Grieve Smith p.22)
2. Gestão Estratégica
Apresenta-se como um conceito bastante mais complexo. Segundo Harrison, gestão estratégica é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sentido de mover a organização naquela direcção e implementa essas estratégias, com o objectivo final de satisfazer os seus stakeholders. Assim, é visto como o processo que cria e “apadrinha” a estratégia, sendo de destacar três níveis de estratégia: estratégia corporativa (gestores de topo), estratégia de negócio (gestores de negócios) e estratégia funcional (gestores de produto). Todas elas têm como objectivo único executar o plano estratégico da empresa.
3. Estratégia nas entidades do sector público administrativo central
O processo de privatização de muitas indústrias tem ajudado distinguir entre o domínio estatal em empresas de actividades concorrenciais, como a siderurgia, e o domínio estatal em serviços de utilidade pública como a electricidade e a água.
Os serviços de utilidade pública devem ser geridos como outra empresa, mas contemplando a existência de um organismo regulador para garantir que as mesmas pratiquem preços acessíveis aos consumidores e prestem serviços de qualidade. Por conseguinte, as empresas privadas do mesmo sector, não devem servir de modelo já que estas só têm como objectivo o lucro. As empresas públicas como as do sector da electricidade e da água fornecem um bem de primeira necessidade para o qual não há substituição possível. Logo, os padrões de higiene e de segurança devem ser uma prioridade. Assim, o objectivo da maximização do lucro não deve ser aceitável; pelo contrário, é imperativo o conceito da qualidade do serviço prestado. A empresa pública existe para satisfazer uma necessidade e não para obter lucro.
A formulação da estratégia para os serviços de utilidade pública, mesmo que nas mãos de privados, passa, em primeiro lugar, por considerar a procura pública; em segundo lugar, como satisfazê-la na totalidade: em terceiro lugar, a estratégia tem que ver com factores de longo prazo; em quarto lugar, a estratégia tem que prestar atenção aos pontos de vista do governo central; por fim, os serviços públicos têm de ter em conta as possíveis reacções da entidade reguladora.
A sujeição às entidades reguladoras é uma realidade importante, nomeadamente, na política de preços. O problema da determinação dos preços passa não só pelos preços a serem pedidos mas também pelos preços que a empresa está autorizada a praticar pela entidade reguladora. Esta questão é também importante porque pode permitir que a empresa obtenha um razoável rendimento do capital, dependendo dos preços autorizados.
O conflito entre reguladores e a empresa pode originar um elemento “machista” na relação em que os reguladores pretendem mostrar o seu poder mantendo os preços baixos. Assim, há uma tendência natural das empresas públicas em retribuir o investimento a longo prazo para validar as suas decisões pelos organismos reguladores na esperança que isso lhes aumente as possibilidades de poderem praticar preços que lhes proporcione um rendimento aceitável.
Assim, é errado pensar que as empresas públicas, mesmo que nas mãos de privados, possam ser geridas como as empresas do sector privado. Em vez do anterior controlo dos departamentos governamentais, enfrentam agora o controlo das entidades reguladoras. O processo de formulação da estratégia destas empresas não passa pela obtenção de lucro mas pela prestação de serviços de qualidade e utilidade para os seus clientes.
Bibliografia
Smith, John Grieve (1985). Estratégica Empresarial. Portugal: Publicações Europa-América.
Porter, Michael, Nirenberg, Jesse, Winkler, John, Parson, Mary e Culligan, Matthew, Heyl, Carl, Weisselberg, Robert, Cowley, Joseph, Nunes, Coelho, Townsend, Robert (1994). Os melhores livros de gestão condensados. Lisboa: Difusão Cultural.
Harrison, J. S. (2003). Strategic Management of Resources and Relationships. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Mintzberg, H. (1995), Ascensão e Queda do Planeamento, Executive Digest (Outubro), p.13.
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
O QUE É A ESTRATÉGIA?
Por Jorge Rodrigues e Alexandre Organista
1. Conceito e origem de estratégia
A estratégia é, nos nossos dias, absolutamente crucial para o sucesso das empresas. O seu conceito remonta às guerras antigas e às decisões militares que lhe estão associadas, alas-rando-se rapidamente ás organizações.
Primeiramente, importa distinguir planeamento de estratégia. Enquanto o primeiro se refere, em suma, á análise, o segundo privilegia a síntese. Porém, a estratégia pode resultar de um processo de planeamento: a visão futurista depende da análise de dados.
A estratégia tem como objectivo fazer face a acontecimentos inesperados como inovações tecnológicas ou novas regulamentações. Segundo Mintzberg (1995, p.13) esta deve “reflectir sobre o que está na base da vantagem competitiva de uma empresa” , enquanto “o planeamento, que deveria chamar-se programação estratégica, concentra-se na acção que consiste em fazer funcionar a estratégia”.
Deste modo, estratégia é o cerne de qualquer plano, a chave para responder a todas as per-guntas que digam respeito aos rumos de uma empresa ou negócio (Mary J. Parson e Matthew J. Culligan, 1994, p.45). No seguimento desta definição, a estratégia pode ser entendida como sendo definida pelos seus objectivos de longo prazo e pelos meios gerais como pretende atingi-los (John Grieve Smith, 1985 p.13).
Por outro lado, variados autores têm alargado o âmbito do que consideram estratégia de modo a atingir todos os aspectos da relação entre a firma e o seu ambiente e não apenas o conjunto produto/mercado. Por exemplo, Hofer e Schendel definem-na como “ as características básicas da correlação alcançada por um empreendimento com o seu ambiente” (John Grieve Smith, 1985 p.21).
Finalmente, na nossa opinião, a definição mais abrangente pertence a Andrews: “A estratégia da empresa no seu todo é o padrão de decisões que determina e revela os seus objectivos, finalidades ou balizas, produz as principais políticas e planos para os alcançar e define o âmbito de actividades a que a firma se deve dedicar, o tipo de organização económica e humana que é, ou pretende ser, e a natureza da contribuição económica e não económica que se propõe dar aos seus accionistas, empregados, clientes e comunidades” (John Grieve Smith p.22)
2. Gestão Estratégica
Apresenta-se como um conceito bastante mais complexo. Segundo Harrison, gestão estratégica é um processo no qual uma organização analisa e assimila a informação do seu ambiente interno e externo, estabelece direcções estratégicas, cria estratégias no sentido de mover a organização naquela direcção e implementa essas estratégias, com o objectivo final de satisfazer os seus stakeholders. Assim, é visto como o processo que cria e “apadrinha” a estratégia, sendo de destacar três níveis de estratégia: estratégia corporativa (gestores de topo), estratégia de negócio (gestores de negócios) e estratégia funcional (gestores de produto). Todas elas têm como objectivo único executar o plano estratégico da empresa.
3. Estratégia nas entidades do sector público administrativo central
O processo de privatização de muitas indústrias tem ajudado distinguir entre o domínio estatal em empresas de actividades concorrenciais, como a siderurgia, e o domínio estatal em serviços de utilidade pública como a electricidade e a água.
Os serviços de utilidade pública devem ser geridos como outra empresa, mas contemplando a existência de um organismo regulador para garantir que as mesmas pratiquem preços acessíveis aos consumidores e prestem serviços de qualidade. Por conseguinte, as empresas privadas do mesmo sector, não devem servir de modelo já que estas só têm como objectivo o lucro. As empresas públicas como as do sector da electricidade e da água fornecem um bem de primeira necessidade para o qual não há substituição possível. Logo, os padrões de higiene e de segurança devem ser uma prioridade. Assim, o objectivo da maximização do lucro não deve ser aceitável; pelo contrário, é imperativo o conceito da qualidade do serviço prestado. A empresa pública existe para satisfazer uma necessidade e não para obter lucro.
A formulação da estratégia para os serviços de utilidade pública, mesmo que nas mãos de privados, passa, em primeiro lugar, por considerar a procura pública; em segundo lugar, como satisfazê-la na totalidade: em terceiro lugar, a estratégia tem que ver com factores de longo prazo; em quarto lugar, a estratégia tem que prestar atenção aos pontos de vista do governo central; por fim, os serviços públicos têm de ter em conta as possíveis reacções da entidade reguladora.
A sujeição às entidades reguladoras é uma realidade importante, nomeadamente, na política de preços. O problema da determinação dos preços passa não só pelos preços a serem pedidos mas também pelos preços que a empresa está autorizada a praticar pela entidade reguladora. Esta questão é também importante porque pode permitir que a empresa obtenha um razoável rendimento do capital, dependendo dos preços autorizados.
O conflito entre reguladores e a empresa pode originar um elemento “machista” na relação em que os reguladores pretendem mostrar o seu poder mantendo os preços baixos. Assim, há uma tendência natural das empresas públicas em retribuir o investimento a longo prazo para validar as suas decisões pelos organismos reguladores na esperança que isso lhes aumente as possibilidades de poderem praticar preços que lhes proporcione um rendimento aceitável.
Assim, é errado pensar que as empresas públicas, mesmo que nas mãos de privados, possam ser geridas como as empresas do sector privado. Em vez do anterior controlo dos departamentos governamentais, enfrentam agora o controlo das entidades reguladoras. O processo de formulação da estratégia destas empresas não passa pela obtenção de lucro mas pela prestação de serviços de qualidade e utilidade para os seus clientes.
Bibliografia
Smith, John Grieve (1985). Estratégica Empresarial. Portugal: Publicações Europa-América.
Porter, Michael, Nirenberg, Jesse, Winkler, John, Parson, Mary e Culligan, Matthew, Heyl, Carl, Weisselberg, Robert, Cowley, Joseph, Nunes, Coelho, Townsend, Robert (1994). Os melhores livros de gestão condensados. Lisboa: Difusão Cultural.
Harrison, J. S. (2003). Strategic Management of Resources and Relationships. USA: John Wiley & Sons, Inc.
Mintzberg, H. (1995), Ascensão e Queda do Planeamento, Executive Digest (Outubro), p.13.
Ensaio realizado na disciplina de Gestão Estratégica da Licenciatura em Gestão da Universidade do Minho. Aos autores era pedido um ensaio subordinado ao tema "O que é a estratégia?" e sugerido que efectuassem uma discussão do tema tanto em termos teóricos como práticos no contexto de uma ou duas dos seguintes tipos de organizações: pequenas e médias empresas; empresas familiares; empresas multinacionais; câmaras municipais; entidades do sector público administartivo central; empresas públicas ou outras entidades do sector público empresarial; grupos empresariais diversificados; grupos e associações profissionais; ou organizações de voluntariado.
