Quadratura do circulo na saúde
Por José Figueiredo
Gerir organizações do sector da saúde não é o mesmo que gerir organizações do sector hoteleiro ou do sector bancário, apesar de em qualquer destes casos estarmos a falar do sector dos serviços.
O foco no sector da saúde são as pessoas, e ao contrário da generalidade dos sectores, o interesse entre o foco do negócio (as pessoas doentes ou em vias de o serem), e o interesse do detentor do negócio, não é coincidente. Isto é, qual é a organização de serviços de saúde com fins lucrativos que tem interesse em possuir como cliente, um doente com HIV/Sida? Ou até mesmo com uma doença de Parkinson? Provavelmente, nenhuma organização.
Dito isto, e como não é solução ter o sector da saúde exclusivamente nas mãos da gestão do Estado, até porque já se comprovou no passado que não é a forma mais eficiente para gerir o sector, só nos resta avaliar modelos que procurem quase a quadratura do círculo. Isto é, necessitamos de proteger e de tratar doentes crónicos ou com poucas possibilidades de sobrevivência, assim como todos os outros que à partida oferecem menos risco de virem a ficar doentes.
Em Portugal, este tema tem sido desde há vários anos, de grande actualidade. Depois de esgotada a solução integralmente estatal, no final dos anos 90, o Hospital Amadora – Sintra veio abrir um novo modelo de organização: a parceria público – privada (PPP).
Para alguns, a PPP do Hospital Amadora – Sintra correu muito mal, para outros a experiência foi positiva. Não houve, contudo, qualquer outra experiência idêntica, desde então. Há várias PPPs em "pipeline", ainda que em modelo diferente do Hospital Amadora – Sintra (neste caso, a construção e o financiamento foi integralmente do Estado e só a gestão é privada). Ou seja, em alguns dos concursos públicos já lançados, coloca-se a hipótese de o financiamento e lançamento da obra, e posterior gestão, serem exclusivamente privados.
Lateralmente, o governo português quer recolher uma ideia de alguns governos nórdicos, em que a gestão de muitos hospitais é feita pelo poder autárquico. Esta ideia foi lançada, mas por enquanto não passa só de ideia, e retoma mais uma vez a questão de quem deve gerir a saúde pública, se o poder central ou se o poder local (no caso das Ilhas, são os Governos Regionais que já exercem essa função).
Recentemente, falou-se da transferência do Instituto Português de Oncologia de Lisboa para terrenos da Câmara Municipal de Oeiras. O Ministério da Saúde reagiu positivamente a esta proposta camarária.
Ou seja, todas estas movimentações sobre novos modelos de organização da saúde parecem esconder um problema básico: o suporte financeiro do sistema de saúde é frágil. Isto é, os Estados (muito para além do caso português) não conseguem assegurar as premissas do Estado Social, e por isso, tentam experiências laterais, mas que não ponham em causa as ditas premissas. Ou seja, estamos perante a quadratura do círculo, novamente!
José Figueiredo, autor da coluna Clínica Geral, é licenciado em Gestão de Empresas pelo ISCTE e pós-graduado em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa. Possui vasta experiência profissional em empresas de vários sectores. É docente do Instituto Politécnico de Santarém, consultor na Allcare Management e investigador de doutoramento em Ciências Empresariais na Universidade do Minho.
Por José Figueiredo
Gerir organizações do sector da saúde não é o mesmo que gerir organizações do sector hoteleiro ou do sector bancário, apesar de em qualquer destes casos estarmos a falar do sector dos serviços.
O foco no sector da saúde são as pessoas, e ao contrário da generalidade dos sectores, o interesse entre o foco do negócio (as pessoas doentes ou em vias de o serem), e o interesse do detentor do negócio, não é coincidente. Isto é, qual é a organização de serviços de saúde com fins lucrativos que tem interesse em possuir como cliente, um doente com HIV/Sida? Ou até mesmo com uma doença de Parkinson? Provavelmente, nenhuma organização.
Dito isto, e como não é solução ter o sector da saúde exclusivamente nas mãos da gestão do Estado, até porque já se comprovou no passado que não é a forma mais eficiente para gerir o sector, só nos resta avaliar modelos que procurem quase a quadratura do círculo. Isto é, necessitamos de proteger e de tratar doentes crónicos ou com poucas possibilidades de sobrevivência, assim como todos os outros que à partida oferecem menos risco de virem a ficar doentes.
Em Portugal, este tema tem sido desde há vários anos, de grande actualidade. Depois de esgotada a solução integralmente estatal, no final dos anos 90, o Hospital Amadora – Sintra veio abrir um novo modelo de organização: a parceria público – privada (PPP).
Para alguns, a PPP do Hospital Amadora – Sintra correu muito mal, para outros a experiência foi positiva. Não houve, contudo, qualquer outra experiência idêntica, desde então. Há várias PPPs em "pipeline", ainda que em modelo diferente do Hospital Amadora – Sintra (neste caso, a construção e o financiamento foi integralmente do Estado e só a gestão é privada). Ou seja, em alguns dos concursos públicos já lançados, coloca-se a hipótese de o financiamento e lançamento da obra, e posterior gestão, serem exclusivamente privados.
Lateralmente, o governo português quer recolher uma ideia de alguns governos nórdicos, em que a gestão de muitos hospitais é feita pelo poder autárquico. Esta ideia foi lançada, mas por enquanto não passa só de ideia, e retoma mais uma vez a questão de quem deve gerir a saúde pública, se o poder central ou se o poder local (no caso das Ilhas, são os Governos Regionais que já exercem essa função).
Recentemente, falou-se da transferência do Instituto Português de Oncologia de Lisboa para terrenos da Câmara Municipal de Oeiras. O Ministério da Saúde reagiu positivamente a esta proposta camarária.
Ou seja, todas estas movimentações sobre novos modelos de organização da saúde parecem esconder um problema básico: o suporte financeiro do sistema de saúde é frágil. Isto é, os Estados (muito para além do caso português) não conseguem assegurar as premissas do Estado Social, e por isso, tentam experiências laterais, mas que não ponham em causa as ditas premissas. Ou seja, estamos perante a quadratura do círculo, novamente!
José Figueiredo, autor da coluna Clínica Geral, é licenciado em Gestão de Empresas pelo ISCTE e pós-graduado em Marketing pela Universidade Católica Portuguesa. Possui vasta experiência profissional em empresas de vários sectores. É docente do Instituto Politécnico de Santarém, consultor na Allcare Management e investigador de doutoramento em Ciências Empresariais na Universidade do Minho.
